Анализ системы оперативного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»

В рамках оперативного финансового планирования ООО «Атлант» решаются следующие задачи:

- конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

- контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

- увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и системой материального стимулирования;

- эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Проанализируем выполнение каждой из задач.

Конкретизация установленного бюджета производится по более узким показателям, структурным подразделениям, на короткое время для обеспечения его выполнения, то есть уточняется движение финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени. Это делается для того, чтобы сбалансировать доходя с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей.

Таким образом, информация аккумулируется и анализируется по организации в целом и по центрам финансовой ответственности (ЦФО) - структурным подразделениям или группам подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ним целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Бюджет нуждается в постоянной корректировке в зависимости от ситуации, сложившейся на рынке. Руководители структурных подразделений ООО «Атлант» зачастую неответственно подходят к этому вопросу. В результате чего данные для корректировки подаются с опозданиями. В связи с этим, корректировки, внесенные в бюджет, становятся неэффективными. И, как следствие, ставится под угрозу его выполнение.

Еще одним недостатком является то, что зачастую финансовый менеджер не обладают достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации. Это происходит в силу загруженности его дополнительными полномочиями.

Контроль (мониторинг) включает в себя этапы:

- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета;

- определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета

- сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;

- сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонения;

- приятие решения о корректировке бюджета.

На наш взгляд, целесообразно внести небольшие изменения в данную структуру. Во-первых необходим анализ отклонений и выявления их причин, так как при анализе зачастую выявляются «слабые места» в деятельности организации. Во-вторых в большинстве случаев более целесообразна не столько корректировка бюджета, сколько ужесточение контроля за его исполнением.

Существующая система контроля так же является неэффективной, так как охватывает лишь низший уровень, то есть производится лишь контроль за исполнением бюджетов центров финансовой ответственности, осуществляемый экономическими службами этих подразделений. При этом не осуществляется контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финансово-экономический службой организации и ее бухгалтерией.

В процессе оперативного финансового планирования происходит непосредственная увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и системой материального стимулирования ЦФО, их руководителей и отдельных работников. Существующий перечень условий премирования для различных ЦФО представлен в табл. 5.