Пути улучшения оперативного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»
В результате анализа был выявлен ряд недостатков. Один из них неэффективная увязка финансовых показателей с системой материального стимулирования ЦФО. В таблице 6 представлены предлагаемые условия премирования центров финансовой ответственности.
Таблица 6. Предлагаемые условия премирования
|
Тип ЦФО |
Условия премирования |
|
Центр затрат |
Точное выполнение производственного плана (по структуре и объему выпуска) Непревышение плановой себестоимости выпуска |
|
Центр доходов |
Наращивание лимита контролируемых (прямых и операционных) расходов Выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции) |
|
Центр прибыли |
Достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли |
|
Центр инвестиций |
Достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли (прибыли сегмента) Соблюдение централизованно установленных финансовых нормативов (в первую очередь коэффициентов ликвидности) Выполнение централизованного плана по капитальным вложениям (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов |
В результате предложенных мероприятий в области дополнительного премирования повысится как исполнение финансового плана, так и заинтересованность в его исполнении сотрудников организации.
Одним из направлений совершенствования оперативного финансового планирования является совершенствование бюджетирования, а именно новые подходы к бюджетированию и планированию.
Основная идея заключается в том, что процессно-ориентированное бюджетное планирование концентрирует свое внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариаций процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями (особенностями) отдельных продуктов и услуг. Знание таких «особенностей» помогает компаниям понять и минимизировать вариации, в результате чего затраты станут более предсказуемыми и управляемыми.
Переход на процессно-ориентированное бюджетирование с калькулированием затрат, исходя из особенностей продукции и услуг, помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием за счет того что:
- возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
- предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания,
- позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
- дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывают спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
- создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
- делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.
Ниже рассмотрим кратко принципы создания стоимости, которые уделяют основное внимание усовершенствованию организации.
Достижение совершенства путем устранения потерь.
Для стимулирования создания стоимости организация должна сосредоточить свои усилия на устранении потерь (видов деятельности, не создающих добавленной стоимости). Ей нужна такая система бюджетного планирования и составления отчетности, которая поможет определить и четко выделить размеры потерь в организации.
Общераспространенная тактика сделать потери организации видимыми заключается в том, чтобы пометить каким-либо образом такие виды деятельности. Такая маркировка позволит руководству сгруппировать и суммировать затраты на не создающие добавленной стоимости виды деятельности в рамках определенного бизнес-процесса, отдела или функции.