Пути улучшения перспективного планирования финансовой деятельности ООО «Атлант»
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Летом 2008 года сотрудники McKinsey Quarterly провели исследование удовлетворенности руководителей процессом и результатами перспективного финансового планирования, осуществляемого в рамках их организаций [41, С. 85].
В ходе исследования были опрошены около 800 руководителей крупных компаний, ведущих деятельность в разных отраслях по всему миру. Результаты исследования подтвердили давно замеченную особенность: результаты стратегического планирования имеют заметно меньшее влияние на управление предприятием, чем предполагается.
Из опрошенных респондентов лишь 45% высказали удовлетворенность процессом перспективного планирования в их компаниях, и лишь 23% респондентов утверждают, что ключевые перспективные решения принимаются с учетом установленных в ходе планирования ограничений. Одновременно исследование показало, что наличие формального планирования имеет положительное влияние на восприятие менеджерами разрабатываемых стратегий, используемых подходов и результатов.
В любом случае, регулярное планирование имеет много преимуществ и при грамотной реализации имеет, по меньшей мере, следующие результаты:
• формулируются некоторые элементы стратегии компании;
• формируется бюджет (определяется распределение ресурсов);
• формулируются финансовые и операционные цели;
• определяются стратегические приоритеты, позволяющие согласовать работу менеджмента.
Анализ результатов исследования позволил сформулировать пять важных принципов перспективного финансового планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса.
Пять принципов перспективного планирования финансовой деятельности:
1. Перспективное планирование финансовой деятельности следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании. Для решения этой задачи желательно сформировать четкое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно определить приоритетные задачи на период планирования. Внутри компании процесс может быть организован как «сверху вниз», так и «снизу-вверх».
2. Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должны участвовать представители топ-менеджмента, руководители подразделений/филиалов/дочерних компаний, а также приветствуется привлечение специалистов, обладающих опытом в решении обсуждаемых проблем. Необходимо избегать частой ошибки - превращения перспективного планирования финансовой деятельности в сухой сбор и анализ данных, процесс должен сопровождаться содержательным обсуждением существенных вопросов. Необходимо учитывать, что руководство, в особенности топ-менеджмент, ограничены во времени. Полезно заблаговременно сформировать и распространить информационные материалы (оптимальный объем - 10 страниц), чтобы участники дискуссии были осведомлены и могли заранее сформулировать интересующие их вопросы.
. Реализация выработанного перспективного финансового плана обычно занимает от полутора до трех лет. Ежегодное участие всех подразделений в процессе перспективного финансового планирования, во-первых, делает его весьма затратным мероприятием, а во-вторых, сбивает с курса подразделения, еще не успевшие реализовать ранее выработанный план. Авторы рекомендуют избавить подразделения от ежегодного полноценного участия в процессе перспективного финансового планирования (что, однако, не отменяет регулярной отчетности по результатам реализации плана). Распространены такие подходы, как поочередное прохождение стратегического планирования подразделениями и планирование по мере реализации предыдущего плана. Корректировки, связанные с существенными непредвиденными событиями, например, влияющими на обстановку в отрасли в целом, обсуждаются на специальных собраниях.